راز تويوتا 

 تغيير و رشد پيوسته

نويسنده : سيدعبدالرضا عظيمي

چند سال قبل، من در كريشيماي ژاپن بودم و به مصاحبه آقاي هيروشي اوكودا، رئيس تويوتا موتور كه از شبكه تلويزيوني NHK ژاپن پخش مي‌شد، گوش مي‌دادم. او مي‌گفت: �شكست خوردن در تغيير، يك عيب است! من از هر فردي كه در تويوتا مشغول به كار است، مي‌خواهم كه در حال تغيير باشد و يا حداقل مانعي در برابر افرادي كه مي‌خواهند تغيير كنند نباشد.� اين، اظهارنظر بسيار قدرتمندانه از رئيس موفق‌ترين كمپاني دنياست، اما چيز عجيبي نيست. اين يك رويداد تويوتايي است براي متوقف نشدن بهبود مستمر. (از يادگيري آگاهانه اثر نورمن بوداك كه توسط انتشارات PCS در اكتبر سال گذشته چاپ شد.) در دهه 1950، تويوتا تقريبا ورشكسته بود. تويوتا در دهه 1960 چيزي حدود 100 دستگاه يا كمي بيشتر، خودرو در امريكا فروخت كه تعداد 60 دستگاه آن به ژاپن بازگردانده شد تا رفع عيب شوند. در آن زمان، امريكايي‌ها به چيزهايي كه ساخت ژاپن بوده به عنوان كالاي بنجل نگاه مي‌كردند.

تويوتا، چگونه از سازنده اجناس بنجل به سازنده لكسوس، تبديل شد و جايگاه بزرگترين و موفق‌ترين خودروساز دنيا را به دست آورد؟ آنها هر روز در حال بهبود بوده و هستند.

بهبود در هر روز

اغلب شركت‌هاي امريكايي‌ درباره نوآوري‌هاي جديد نظير شش سيگما يا توليد ناب، هيجان‌زده بودند. آنها ابتدا نتايج اوليه مطلوبي كسب كردند، ولي پس از آن اجازه دادند تا اين مفاهيم در سطح سازمان رو به زوال گذارد و خود تبديل به يك �برگزيده ماه� ديگر شوند. من بسياري از شركت‌ها را ديدم كه صدها پروژه ضربي كايزن را به اجرا درآورده‌اند، مقادير زيادي پول صرفه‌جويي كرده‌اند، اما نمي‌دانند كه بعد از آن بايد چه بكنند، براي مثال در يكي از اين توليدكنندگان بزرگ امريكايي كه از پيشگامان رشته خود بود، متوجه شدم كه آنها تمامي پرسنل را درخصوص اتلاف‌هاي ناب تحت آموزش قرار داده‌اند. با اين حال، زماني‌كه در محيط كارخانه قدم مي‌زدم، مي‌ديدم كه نيمي از افراد ايستاده‌اند و در حال گفت‌وگو هستند، بدون ارزش افزوده. هيچ‌كسي را نديدم كه در جستجوي كاهش حركت، بررسي كاهش خرابي يا چگونگي كاهش حمل و نقل باشد. هيچ نموداري بر روي ديوار كارخانه نديدم كه موجب تحريك كارگر براي ايجاد بهبود مستمر در هر روز شود.

پيامدهاي بهبود و عدم بهبود در هر روز، بخشي از تاريخ توليد امريكايي و ژاپني است، درست چيزي مشابه داستان �لاك‌پشت و خرگوش�. امريكا، شبيه خرگوش بود، بسيار سريع‌تر از لاك‌پشت (ژاپن)، اما به كنار جاده رفته و خوابيده است. در حالي‌كه ژاپن به طور مستمر روزانه در حال بهبود است. حتي زماني‌كه ژاپن به دليل جنگ جهاني دوم ويران شده بود (بيش از 100 شهر آن با خاك يكسان شد) آنها توانستند بر تمام محدوديت‌ها غلبه كنند و به تدريج، جاده موفقيت را پشت سر بگذارند. در پايان جنگ، مديران اجرايي تويوتا بر اين تصور بودند كه بايد در فكر ساخت خمير لوبيا باشند، تا زماني‌كه مك آرتور به آنها گفت كه كاميون بسازيد. آنگاه تويوتا به آرامي، شبيه به لاك‌پشت پيروز و به گونه‌اي طاقت‌فرسا، از بهبود مستمر استفاده كرد و در هر روز، با پيشروي اندك، تمامي روش‌ها را تغيير داد.

چرا شكست در تغيير يك عيب است؟ عيب، به عنوان عادت يا رفتاري زشت و بد، تعريف مي‌شود. آقاي اوكودا به تويوتايي‌ها مي‌گفت اگر شما در حال تغيير هر روزه نيستيد، در واقع از قابليت و توانايي خودتان براي رشد استفاده نمي‌كنيد. شما اين اجازه را به ديگر شركت‌ها مي‌دهيد تا به شما برسند. اگر شركت‌هاي جنرال موتور و فورد را به عنوان مثال مورد بررسي قرار دهيد، قطعا خواهيد ديد كه چرا تغيير نكردن يك عيب است، آنها به‌رغم تمام موفقيت‌هايي كه داشته‌اند طي چند سال گذشته، متحمل ضررهاي ميلياردي شده‌اند. آنها در اين راه پيشگام بودند، ولي فراموش كرده‌اند كه هر روز تغيير كنند و بهبود يابند.

 نياز به تغيير

�تغيير� چيست؟ اجازه دهيد به لغتنامه رجوع كنيم: �شكل دادن، به‌وجود آوردن، ايجاد ظرفيت كردن، تعيين مسير كردن، براي چيزهاي مختلف نسبت به آن چيزي كه هستند يا نسبت به آن چيزي كه بايد باشند. البته اين تغيير براي بهتر شدن است.

تا جايي كه اطلاع دارم، تويوتا طي بيش از 50 سال، هيچ كارگري را بركنار نكرده است. تويوتا 9 كارخانه در شمال امريكا دارد و در حال افتتاح كارخانه‌اي جديد در مي‌سي‌سي‌پي است كه توليد خودرو را با كارگران امريكايي و با دستمزد امريكايي مساوي يا بالاتر از ديگر شركت‌هاي خودروساز، انجام خواهد داد. رقمي حدود 75 درصد از خودروهاي مونتاژ شده در امريكاي شمالي، شامل قطعات و موادي است كه در داخل توليد شده‌اند. 25 درصد باقيمانده نيز از ژاپن و ديگر نقاط مي‌آيد. حال اين سوال مطرح مي‌شود كه �تويوتا چگونه مي‌تواند در امريكا خودرو بسازد و موفق نيز باشد؟ آنها بيش از 14 ميليارد دلار در سال 2006 توليد داشته‌اند، در حالي‌كه توليدكنندگان امريكايي براي صرفه‌جويي مالي مجبورند به چين و هند بروند؟�

آقاي اوكودا، پاسخ سوال را داده است: �از هر فردي در سازمان مي‌خواهم كه تغيير كند.�

ايزاك نيوتون، فيزيكدان معروف، برخي از قوانين حركت را ايجاد كرده است:

• قانون اول مي‌گويد كه: هر چيزي ساكن خواهد ماند يا در مسيري مستقيم به حركت يكنواخت خود ادامه مي‌دهد، مگر اينكه به دليل اعمال اثر نيرويي خارجي، مجبور به تغيير وضعيت خود شود. اين، معمولا تعريف اينرسي تلقي مي‌شود.
• قانون دوم بيان مي‌دارد كه: چگونه سرعت يك شيء در زمان مواجهه با يك نيروي خارجي، تغيير مي‌كند. اين قانون مي‌گويد نيرو بايد مساوي با مقدار تغيير در مقدار زمان باشد.
• قانون سوم بيان مي‌دارد كه: براي هر عمل (نيرو) در طبيعت، عكس‌العملي مساوي و در خلاف آن وجود دارد.

اين قوانين در رفتار انساني نيز كاربرد دارند. آقاي اوكودا، مي‌خواست هر فردي تغيير كند، اما افراد نيز از قوانين نيوتون تبعيت مي‌كنند و در برابر تغيير از خود مقاومت نشان مي‌دهند. وقتي شما مي‌خواهيد كاري جديد را انجام دهيد، ذهن در پي يافتن بهانه‌اي خوب است: �پول نيست�، �اين، در بودجه ديده نشده�، �اين، كاربرد نخواهد داشت�، �رئيس به من اجازه نمي‌دهد�، �زمان كافي نداريم� و غيره. ذهن به سادگي مي‌تواند ميليون‌ها راه براي عدم تغيير پيدا كند.

بيشتر افراد احساس مي‌كنند وقتي مي‌توانند روزشان را بدون حادثه بگذرانند، چرا بايد موج ايجاد كنند؟ اما اگر مي‌خواهيد رشد كنيد، اگر مي‌خواهيد به رقابت در عرصه بين‌المللي دست يابيد، انتخاب زيادي نداريد. آقاي اوكودا تشخيص داد كه موفقيت تويوتا به افرادي كه كارشان را به قصد رشد و تغيير در هر روز انجام مي‌دهند، وابسته است. كار واقعي مدير، هدايت و پشتيباني از فرايند تغيير است.

مدير مي بايستي هر روز، ضمن بررسي محيط كاري سازمان با تهيه فيلم و عكس، افراد سازمان را در جهت رشد، حذف اتلاف‌هاي بدون ارزش افزوده، استفاده از تلاش‌هاي ذهني براي شناسايي و حل مسائل و بهبود مهارت‌ها و قابليت‌هايشان، به تحرك وادارد. دلايل ديگر نياز به مدير چيست؟ كار يك مدير اين است كه افراد را به قصد تغيير در هر روز و براي بهتر شدن برانگيزاند.

در شركت تويوتا، برنامه‌ريزي‌هاي رشد سالانه، به صورت مكتوب از مديران تويوتا خواسته مي‌شود و به سرپرستان‌شان ارائه مي‌گردد. مدير، در خصوص آنچه كه براي رشد به آن نياز دارد، تصميم مي‌گيرد و طرح‌هاي رشد در هر فصل و طي نشست با رئيسان ارشدتر مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرند. اين فرايند، قطعا موجب تحريك افراد به مشاركت در برنامه رشد خودروسازان‌شان مي‌شود.

 چه چيزي بايد تغيير كند؟

كار مدير، ايجاد ساختاري براي تشويق به تغيير است- در ابتدا تشويق براي تغيير اما در صورت لزوم �وادار كردن� افراد به تغيير. اكثر ما اعمال فشار در كار را دوست نداريم.

براي لحظه‌اي اجازه بدهيد تا گفتار آقاي اوكودا را بپذيريم كه مي‌خواست هر فردي در تويوتا تغيير كند. اكنون اين سوال‌ها پيش مي‌آيند كه: �چه چيزي بايد تغيير كند؟ چگونه تغيير كند؟ نقش مديريت در فرايند تغيير چيست؟�

تويوتا اقدام به استقرار سيستم توليد تويوتا (TPS) كرد. اين همان چيزي است كه به تازگي در نسخه امريكايي TPS، درست به‌موقع يا ناب ناميده مي‌شود. ناب، به دنبال حذف اتلاف‌هاي فاقد ارزش افزوده است. يك كرونومتر برداريد و با بررسي يكي از محصولاتي كه در حال ساخت آن هستيد، زمان ابتدا تا انتهاي آن را از اولين فرايند تا محصول نهايي، اندازه‌گيري كنيد. خواهيد ديد كه حدود 95 درصد از زمان، فاقد ارزش افزوده است. ارزش، با تبديل مواد اوليه به محصولات نهايي افزوده مي‌شود. مواردي همچون ماشين‌كاري، ساييدن، سوراخ كردن، رنگ كردن، خم كردن، بريدن، سمباده زدن را مي‌توان مراحلي با ارزش افزوده ناميد، اما در انتظار بودن، راه رفتن و حمل و نقل چيزها، اتلاف ناميده مي‌شود.

دكتر شيگئوشينگو، يكي از كساني كه در آفرينش ناب نقش داشت، دوست داشت در زمان ايراد سخنراني، درباره موز صحبت كند. �اگر نمي‌خواهيد پوست موز را بخوريد، چرا بايد پول آن را بپردازيد؟� البته قصد او مزاح بود، اما منظورش اين بود كه مشتري براي چيزي كه به آن نيازي ندارد، نبايد پولي بپردازد. هيچ مشتري، قطعا به هزاران اتلافي كه در اكثر شركت‌ها در حال اجرا و يا ايجاد است، نيازي ندارد. تويوتا تلاش خود را نه بر خودروهاي نو بلكه بر حذف اتلاف از آنها، متمركز كرده بود. اگر تويوتا تغيير نمي‌كرد، هنوز هم در جايي كه دقيقا بعد از جنگ جهاني دوم بود قرار داشت.

لذا، هر چيزي را كه مانع از بهبود در بهره‌وري، كاهش در هزينه‌ها، كيفيت بهتر، مكان‌كاري ايمن‌تر يا خدمات مشتري مطلوب‌تر مي‌شود، تغيير دهيد.

بزرگ‌ترين مانع، رئيس است يا استفاده از نام رئيس به عنوان يك مانع، اجازه بدهيد بيشتر توضيح بدهم.

به خاطر داشته باشيد كه تمامي افراد در برابر تغيير مقاومت مي‌كنند، ميزان نفوذ و قدرت رئيس بيشتر از كارگران است، مقاومت رئيس در برابر تغيير، تاثير بيشتري خواهد داشت. مثلا، شما ايده‌اي جديد داريد و اجراي آن مقداري هزينه در بردارد كه در بودجه ديده نشده، لذا نزد رئيس رفته و درخواست تصويب آن را مي‌كنيد. احتمال اين كه رئيس شما با اين درخواست موافقت كند، چقدر است؟ از نقطه‌نظر شخصي، در 90 درصد از اوقات، رئيس مي‌گويد: �نه�. اين ساده‌تر است تا به جاي گفتن �آري� بگوييم �نه�. �نه� به اين معناست كه ما دقيقا همان چيزي را كه قبلا انجام مي‌داديم، ادامه مي‌دهيم. گفتن �بله� در واقع نوعي قمار است. با گفتن �بله� اين احتمال وجود دارد كه ايده جديد كاربردي نباشد، اما همانگونه كه اوكودا مي‌گويد: �نمي‌خواهم براي ديگر افرادي كه مي‌خواهند تغيير كنند، همچون يك مانع باشيد.�

تصميم جديد بايد در كجا اتخاذ شود و چه كسي بايد اين تصميم را بگيرد؟ تصميم بايد در لحظه نياز گرفته شود. يك مشتري با واحد خدمات مشتري شما تماس مي‌گيرد و درخواست كمك مي‌كند. شما- نمايندگي خدمات مشتري- مي‌دانيد كه براي خشنودي مشتري دقيقا چه چيزي بايد بگوييد، اما مي‌ترسيد كه رئيستان از اين تصميم خوشش نيايد. ممكن است هزينه اين كار كمي بيش از چيزي باشد كه به شما اختيار داده شده است. لذا به مشتري مي‌گوييد كه نمي‌توانيد كاري بكنيد. مشتري ناراحت مي‌شود و مي‌گويد: �من ديگر از شما خريد نخواهم كرد� يا �اجازه مي‌دهيد با سرپرست شما صحبت كنم؟� و در اغلب اوقات، سرپرست با كمي قدرت بيشتر و صلاحديد، با خواسته مشتري موافقت مي‌كند. چه احساسي به نمايندگي خدمات مشتري دست خواهد داد زماني كه متوجه شود سرپرست داراي اختيار راضي كردن مشتري است، اما او فاقد اين اختيار است؟

تصميم مي‌بايستي توسط شخصي، گرفته شود كه داراي بيشترين آگاهي است؛ شخصي كه آن كار را هر روز انجام مي‌دهد. اين، همان چيزي است كه يادگيري آگاهانه با آن در ارتباط است. اگر ما هميشه در حال يادگيري هستيم، پس آگاهي و قدرت ما براي راضي كردن مشتري بيشتر است. ما نه تنها مي‌توانيم از تجارب خود ياد بگيريم بلكه با نگريستن به سازمان خود به مثابه كالجي در حال پيشرفت، مي‌توانيم به‌طور آگاهانه ياد بگيريم. مشابه يك كالج، دوره‌هايي براي گذراندن وجود دارند و برنامه‌هايي آموزشي براي پيگيري كردن.

تمامي تغييرات، ترسناك و دلهره‌آور هستند، اما بدون تغيير هم پيشرفتي وجود نخواهد داشت.

كمي بيشتر به گفته‌هاي آقاي اوكودا در مورد تغيير فكر كنيد و از همين امروز، با يافتن چيزهايي براي تغيير كه كارتان را آسان‌تر مي‌كند، علاقه‌تان را بيشتر مي‌كند و مهارت‌ها و قابليت‌ها را در شما ايجاد مي‌كند، شروع كنيد. يادتان نرود كه هرگز مانعي براي ديگر افرادي كه مي‌خواهند تغيير كنند، نباشيد.